企业并购律师实务——办理交接手续并整顿兼并后企业/唐清林
作者:法律资料网 时间:2024-06-16 18:35:55 浏览:9325
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企业并购律师实务——办理交接手续并整顿兼并后企业
作者简介：唐清林，北京律师，人民大学法学硕士，擅长企业并购律师业务，并对该业务领域的理论研究感兴趣，曾编写《企业并购法律实务》（副主编，群众出版社出版），本文为该书部分章节内容的摘要。
联系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。
一、办理交接等法律手续
签订企业兼并协议之后，并购双方就要依据协议中的约定，履行兼并协议，办理各种交接手续，主要包括以产权交接、财务交接、管理权移交、变更登记、发布公告等事宜。
1．产权交接
并购双方的资产移交，需在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后，会计据此入账。目标企业未了的债券、债务，按协议进行清理，并据此调整账户，办理更换合同债据等手续。
2．财务交接
财务交结工作的主要在于，并购后双方财务会计报表应当依据并购后产生的不同的法律后果作出相应的调整。例如：如果并购后一方的主体资格消灭，那么应当对被收购企业财务账册作妥善的保管，而收购方企业的财务账册也应当作出相应的调整。
3．管理权移交
管理权的移交工作不是每一并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方签订兼并协议时候就管理权的约定。如果并购后，被收购企业还照常运作，继续由原有的管理班子管理，那么管理权的移交工作就很简单，只要对外宣示即可；但是如果并购后要改组被收购企业原有的管理班子的话，那么管理权移交工作则较为复杂。这涉及到原管理人员的去留、新的管理成员的驻入，以及管理权的分配等诸多问题。
4．变更登记
这项工作主要存在于并购导致一方主体资格变更的情况：续存公司应当进行变更登记，新设公司应进行注册登记，被解散的公司进行解散登记。只有在政府有关部门进行这些登记之后，兼并才正式有效。兼并一经登记，因兼并合同而解散的公司的一切资产和债务，都由续存公司或新设公司承担。
5．发布并购公告
并购双方应当将兼并与收购的事实公诸社会，可以在公开报刊上刊登，也可由有关机构发布，使社会各方面知道并购事实，并调整与之相关的业务。
二、兼并后的对企业整顿
1．尽早开展合并整顿工作
并购往往会带来多方面的变革，可能涉及到企业结构，企业文化，企业组织系统，或者企业发展战略。变革必然会在双方的雇员尤其是留任的目标企业原有雇员中产生大的震动，相关人员将急于了解并购的内幕。所以并购交易结束后，收购方应该尽快开始就并购后的企业进行整合，安抚为此焦虑不安的各方人士。有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组、及影响职业的其它方面的决定应该在交易签署后尽快制定、宣布并执行。持续几个月的拖延变化、不确定性会增加目标公司管理层和员工的忧虑感，可能会影响目标企业的业务经营。
2．做好沟通工作
充分的沟通是实现稳定过度的保障，这里的沟通包括收购方企业内部的沟通和与被收购企业的沟通。
（1）与被收购企业进行沟通。同被收购企业人员包括管理高层、中层或下属公司管理人员及一般雇员，进行及时、定期、充分的沟通，可以掌握被收购企业的动态，稳定现有业务，稳定企业经营秩序。沟通方式是多种多样的，如会议座谈、一对一的重点谈话等。沟通的目的是使买方公司赢得被收购企业全体员工的信任和尊重，赋予他们对并购后企业发展前途的信心，从而实现平稳顺利的过渡阶段。
（2）收购方内部的沟通。收购公司内部的沟通工作同样重要。一般来讲，出于保密或稳定等考虑，收购方谈判小组人员较少（主要由高层领导及少数重要相关部门主管组成，视需要请外部收购顾问参与），而收购后的整合工作往往由另外一些人来执行。签定收购协议，意味着谈判工作的成功和结束，而收购后整合工作常常被认为是执行小组的任务。执行阶段面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要侧重操作和实施；加之两个阶段工作和人员的不连续性，容易产生误会甚至矛盾，这些都需要充分的沟通来解决。
（3）沟通中的注意事项：其一，以诚相待。对于并购双方的企业，收购方需要直接表明发生了什么、将来计划做什么。即使是坏消息，被收购企业的员工还是愿意知道事实真相。其二，尊重和支持那些将受到负面影响的个人。对于被分流下来的人员应当给予收购方力所能及的帮助，从而给这些人员树立信心，同时也是给收购方树立良好的社会形象。
3．融合并购双方的企业文化
企业并购是现代经济生活种企业自我发展的一个重要内容，任何一个企业都有着自己的企业文化，不同的只是有的企业的企业文化可能比别的企业更为深厚强大。企业文化体现了一家企业的行为方式或经营风格，它是企业人员经历较长时间的相互交往形成的。同影响企业管理人员行为的其他主要要素，如企业组织结构、经营策略、企业管理领导艺术和企业面对的市场环境等比较，企业文化对员工行为的影响要更为深远，从而企业文化会对企业经营业绩产生巨大的作用。并购要尽力减少人力资本的损失，而文化冲突往往是并购企业人才（特别是核心人员）流失的主要原因。如果不能很好的消除或者处理并购双方之间的企业文化差异，那么可能给并购的顺利进行以及并购后企业的发展造成极大的危害。为了很好的融合并购双方的企业文化差异，应当注意以下几点：
（1）明确并购双方的企业文化差异所在
不同的社会生存环境和历史文化传统造就了每一个企业独有的企业文化的形成。具体的说，企业文化差异主要受以下三个因素的影响：
1）所有制差异
所有制差异带来的企业文化上的差异这一点在我国的影响较为重大。公有制企业的生产经营活动受到较多的行政干预的同时也一般拥有雄厚的资本和保障，所以企业文化体现为：企业员工归属感、优越感强，但是依赖性强、缺乏紧迫感、竞争意识和创新积极性。私营企业则具有自主性、灵活性，有很强的危机感、紧迫感，这就带来了自强奋斗、努力创新、力争上游的企业文化特点。
2）行业差异
行业差异给企业文化带来的差异主要体现在传统行业与高薪技术产业企业文化的差异。传统行业的企业对员工的技术文化水平要求不高，但是对员工的纪律性、吃苦耐劳要求较高，同时也鼓励创新精神；而高新技术行业的企业的发展有赖于技术革新、产品的推陈出新，所以要求员工有很高的技术文化水平，强调团队精神，同时也注意发挥员工个人的积极性、主动性、创造性。
3）地理位置差异
据有关研究表明，一个企业所处的国家、地区的整体文化性质，对企业文化的形成有决定性的影响。这一点在跨国并购中应当尤为注意。例如：东南沿海的企业多半采取等级分明、职责明确的垂直管理体系，而内地企业内部的等级观念较轻，员工的主人翁意识较强。
（2）消除文化差异，整合企业文化
企业文化尽管由于时间沉淀而不易改变，但他们完全可以通过不懈努力，转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。文化融合不是简单地将收购公司的管理模式直接套用于被收购企业，应当依据不同的情况，采取不同的文化整合策略：
1）以先进的企业文化代替落后或者说不适应的企业文化
该整合策略主要适用于被收购企业的文化明显的与时代不符、这通常体现为企业经营不善，甚至亏损严重；而收购方企业文化运作很成功的情况。此时，收购方企业应当将自己原有的先进的企业文化灌输给被收购企业。关键在于并购后的员工培训中，应当注意是被收购企业原有的员工能够深刻理解并认同收购方企业的企业文化，最终使得被收购企业建立这种先进的企业文化。采用这一策略的经典案例就是海尔集团成功并购的经验：在每一次的并购扩张中，海尔集团始终坚持“海尔文化激活休克鱼”的理论。
2）将并购双方企业文化进行有机融合
即在并购双方企业文化之间，不是用一个取代另外一个，而是实现二者的有机融合，从而创造出一种全新的企业文化。这这种文化整合策略使用于这种情况：被收购企业是一个运作良好的企业，其企业文化并没有不妥的地方，如果强行以收购方企业的文化取而代之，则可能适得其反。所以，应当将双方企业文化加以融合和创新，从而产生适应并购后新形势的更为强有力的企业文化。
作者简介：唐清林，北京律师，人民大学法学硕士，擅长企业并购律师业务，并对该业务领域的理论研究感兴趣，曾编写《企业并购法律实务》（副主编，群众出版社出版），本文为该书部分章节内容的摘要。
联系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。
一、办理交接等法律手续
签订企业兼并协议之后，并购双方就要依据协议中的约定，履行兼并协议，办理各种交接手续，主要包括以产权交接、财务交接、管理权移交、变更登记、发布公告等事宜。
1．产权交接
并购双方的资产移交，需在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后，会计据此入账。目标企业未了的债券、债务，按协议进行清理，并据此调整账户，办理更换合同债据等手续。
2．财务交接
财务交结工作的主要在于，并购后双方财务会计报表应当依据并购后产生的不同的法律后果作出相应的调整。例如：如果并购后一方的主体资格消灭，那么应当对被收购企业财务账册作妥善的保管，而收购方企业的财务账册也应当作出相应的调整。
3．管理权移交
管理权的移交工作不是每一并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方签订兼并协议时候就管理权的约定。如果并购后，被收购企业还照常运作，继续由原有的管理班子管理，那么管理权的移交工作就很简单，只要对外宣示即可；但是如果并购后要改组被收购企业原有的管理班子的话，那么管理权移交工作则较为复杂。这涉及到原管理人员的去留、新的管理成员的驻入，以及管理权的分配等诸多问题。
4．变更登记
这项工作主要存在于并购导致一方主体资格变更的情况：续存公司应当进行变更登记，新设公司应进行注册登记，被解散的公司进行解散登记。只有在政府有关部门进行这些登记之后，兼并才正式有效。兼并一经登记，因兼并合同而解散的公司的一切资产和债务，都由续存公司或新设公司承担。
5．发布并购公告
并购双方应当将兼并与收购的事实公诸社会，可以在公开报刊上刊登，也可由有关机构发布，使社会各方面知道并购事实，并调整与之相关的业务。
二、兼并后的对企业整顿
1．尽早开展合并整顿工作
并购往往会带来多方面的变革，可能涉及到企业结构，企业文化，企业组织系统，或者企业发展战略。变革必然会在双方的雇员尤其是留任的目标企业原有雇员中产生大的震动，相关人员将急于了解并购的内幕。所以并购交易结束后，收购方应该尽快开始就并购后的企业进行整合，安抚为此焦虑不安的各方人士。有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组、及影响职业的其它方面的决定应该在交易签署后尽快制定、宣布并执行。持续几个月的拖延变化、不确定性会增加目标公司管理层和员工的忧虑感，可能会影响目标企业的业务经营。
2．做好沟通工作
充分的沟通是实现稳定过度的保障，这里的沟通包括收购方企业内部的沟通和与被收购企业的沟通。
（1）与被收购企业进行沟通。同被收购企业人员包括管理高层、中层或下属公司管理人员及一般雇员，进行及时、定期、充分的沟通，可以掌握被收购企业的动态，稳定现有业务，稳定企业经营秩序。沟通方式是多种多样的，如会议座谈、一对一的重点谈话等。沟通的目的是使买方公司赢得被收购企业全体员工的信任和尊重，赋予他们对并购后企业发展前途的信心，从而实现平稳顺利的过渡阶段。
（2）收购方内部的沟通。收购公司内部的沟通工作同样重要。一般来讲，出于保密或稳定等考虑，收购方谈判小组人员较少（主要由高层领导及少数重要相关部门主管组成，视需要请外部收购顾问参与），而收购后的整合工作往往由另外一些人来执行。签定收购协议，意味着谈判工作的成功和结束，而收购后整合工作常常被认为是执行小组的任务。执行阶段面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要侧重操作和实施；加之两个阶段工作和人员的不连续性，容易产生误会甚至矛盾，这些都需要充分的沟通来解决。
（3）沟通中的注意事项：其一，以诚相待。对于并购双方的企业，收购方需要直接表明发生了什么、将来计划做什么。即使是坏消息，被收购企业的员工还是愿意知道事实真相。其二，尊重和支持那些将受到负面影响的个人。对于被分流下来的人员应当给予收购方力所能及的帮助，从而给这些人员树立信心，同时也是给收购方树立良好的社会形象。
3．融合并购双方的企业文化
企业并购是现代经济生活种企业自我发展的一个重要内容，任何一个企业都有着自己的企业文化，不同的只是有的企业的企业文化可能比别的企业更为深厚强大。企业文化体现了一家企业的行为方式或经营风格，它是企业人员经历较长时间的相互交往形成的。同影响企业管理人员行为的其他主要要素，如企业组织结构、经营策略、企业管理领导艺术和企业面对的市场环境等比较，企业文化对员工行为的影响要更为深远，从而企业文化会对企业经营业绩产生巨大的作用。并购要尽力减少人力资本的损失，而文化冲突往往是并购企业人才（特别是核心人员）流失的主要原因。如果不能很好的消除或者处理并购双方之间的企业文化差异，那么可能给并购的顺利进行以及并购后企业的发展造成极大的危害。为了很好的融合并购双方的企业文化差异，应当注意以下几点：
（1）明确并购双方的企业文化差异所在
不同的社会生存环境和历史文化传统造就了每一个企业独有的企业文化的形成。具体的说，企业文化差异主要受以下三个因素的影响：
1）所有制差异
所有制差异带来的企业文化上的差异这一点在我国的影响较为重大。公有制企业的生产经营活动受到较多的行政干预的同时也一般拥有雄厚的资本和保障，所以企业文化体现为：企业员工归属感、优越感强，但是依赖性强、缺乏紧迫感、竞争意识和创新积极性。私营企业则具有自主性、灵活性，有很强的危机感、紧迫感，这就带来了自强奋斗、努力创新、力争上游的企业文化特点。
2）行业差异
行业差异给企业文化带来的差异主要体现在传统行业与高薪技术产业企业文化的差异。传统行业的企业对员工的技术文化水平要求不高，但是对员工的纪律性、吃苦耐劳要求较高，同时也鼓励创新精神；而高新技术行业的企业的发展有赖于技术革新、产品的推陈出新，所以要求员工有很高的技术文化水平，强调团队精神，同时也注意发挥员工个人的积极性、主动性、创造性。
3）地理位置差异
据有关研究表明，一个企业所处的国家、地区的整体文化性质，对企业文化的形成有决定性的影响。这一点在跨国并购中应当尤为注意。例如：东南沿海的企业多半采取等级分明、职责明确的垂直管理体系，而内地企业内部的等级观念较轻，员工的主人翁意识较强。
（2）消除文化差异，整合企业文化
企业文化尽管由于时间沉淀而不易改变，但他们完全可以通过不懈努力，转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。文化融合不是简单地将收购公司的管理模式直接套用于被收购企业，应当依据不同的情况，采取不同的文化整合策略：
1）以先进的企业文化代替落后或者说不适应的企业文化
该整合策略主要适用于被收购企业的文化明显的与时代不符、这通常体现为企业经营不善，甚至亏损严重；而收购方企业文化运作很成功的情况。此时，收购方企业应当将自己原有的先进的企业文化灌输给被收购企业。关键在于并购后的员工培训中，应当注意是被收购企业原有的员工能够深刻理解并认同收购方企业的企业文化，最终使得被收购企业建立这种先进的企业文化。采用这一策略的经典案例就是海尔集团成功并购的经验：在每一次的并购扩张中，海尔集团始终坚持“海尔文化激活休克鱼”的理论。
2）将并购双方企业文化进行有机融合
即在并购双方企业文化之间，不是用一个取代另外一个，而是实现二者的有机融合，从而创造出一种全新的企业文化。这这种文化整合策略使用于这种情况：被收购企业是一个运作良好的企业，其企业文化并没有不妥的地方，如果强行以收购方企业的文化取而代之，则可能适得其反。所以，应当将双方企业文化加以融合和创新，从而产生适应并购后新形势的更为强有力的企业文化。
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